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近年来，医院“绩效变革”在医疗行业内越来越受到关注。随着“国考”成绩的陆续公布、医保支付制度的转变，以及后疫情时代医疗发展面临的困境，更多的医院意识到单凭自身粗放式的发展方式已捉襟见肘，无法适应现代化医院发展的需要。医院绩效作为医院发展的“指挥棒”，为进一步推动医院精细化运营管理发展，适应现代化医院发展需要，建设一套科学、合理、全面的绩效方案和举措显得尤为重要。在建设过程中，尤其需要重点关注“三个关系”：绩效总量与预算制度、评判标准与价值衡量、绩效考核与绩效分配。
在《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中明确提出了“两个允许”的概念，标志着医院在医务人员薪酬待遇方面具有一定的自主性。同时，随着公立医院预算制度的完善，预算的总量和绩效的总量也具有非常密切的联系，毕竟医院预算中浮动最大的部分当属医务人员的薪酬，而在事业单位体系下的薪酬中浮动最大的部分是绩效。
薪酬总量的使用要考虑固定和浮动的相对占比关系。固定一般为工资，补贴，单位缴纳的五险一金等内容，浮动则更多定义为绩效部分。一般行业内浮动部分占比越高激励效果就越明显，当然内部差距也会进一步拉大。浮动部分占比过低就会使得激励效果不明显，员工工作积极性也会降低，找到一个相对平衡点就显得尤为重要。结合医院的历史情况和发展目标，就需要综合评估确定比例。结合行业的整体情况，综合评估浮动部分占总薪酬的比例应不低于30%。
绩效总量的使用则要考虑医院关注目标的实现和分配与激励的平衡关系。目标的实现要制定一系列的激励方案，影响一定的绩效份额，奖优罚劣；分配与激励的平衡关系也同样重要，既要体现医务工作者付出劳动的所得回报，又要为了提高某项或某几项关键指标制定激励方法。合理分配和关键激励的平衡是绩效标准设计中的难点和重点。
应用行业的主要绩效评价工具，与考虑借鉴岗位系数、服务人次、护理工时等其他工具进行联动，不断丰富分配的方法，最终实现合理、科学地评价不同专业之间的劳动付出，获得相对合理的分配结果。
只发钱不考核的方案不是完整的方案。考核作为绩效变革关键的一环，往往在整体设计中被忽略。如何落实考核才是关键，考核不像绩效分配一样单一，通过某个部门收集数据核算即可实现分配结果的计算。考核是需要众多管理部门，综合设计制定，平衡不同部门之间的管理难点和重点，制定考核实施方案。
“国考”政策的发布揭示了考核的重要性，每年公布的各个医院的得分和结果也一直在强调考核的重要性。但医院在实现考核落地时，常常面对牵扯部门较多，数据需求量太大，决策难度太高，学科之间的差异性极大等问题，而且考核多数以扣罚形式出现，得罪人的事情推行起来也多了一道新的阻力。
那么，通过信息化的数据集成汇总与分析，指导医院进行考核流程建设，设计切实可行的落地方案则是一条有效的解决路径。只有医院自身组建一支专业的管理队伍，结合信息化数据集成手段，借鉴国内先进医院的管理经验，才能改善医院考核结果，进一步提升医院精细化运营管理能力。
绩效变革涉及的内容除了文中提到的几点，还涉及如何实现学科内部高效激励的二次分配、行政后勤绩效变革的思路、现代化医院管理模式（医疗主诊组、护理垂直管理等）与绩效结合、绩效管理和成本核算如何结合起来、技术提升和绩效变革如何结合、科教研提升与绩效变革结合等内容。绩效变革其实是一项涉及面极广的工作，融入医院各个环节，在建设过程中重点关注上述“三个关系”，绩效可作为有力的“抓手”，助力医院提高精细化运营水平。
提升运营管理信息化水平，借鉴学习国内先进标杆医院管理经验，培训提高医院中高层管理者管理能力，不断学习新事物和提升自身能力的理念，这将成为医院在未来发展阶段的必然选择。医院运营管理水平的提升，任重而道远！（文章来源：澳门人威尼斯37000科技绩效咨询事业部）
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